共同創辦人專欄

在變動劇烈的全球經貿環境中，我常觀察到，企業面臨最嚴峻的挑戰往往不是「環境艱困」，而是內部充滿了「解釋問題的人」。當變局襲來，若組織仍耗費資源在歸咎原因、推諉責任或撰寫空洞的分析報告，卻遲遲無法轉化為具體決策，這種「解釋型思維」將使企業在國際賽道中失去先機。

真正的領導力，在於「解決問題」，而非「執著於解釋問題」。我們必須建立一套「動態思維」（Dynamic Thinking）：當外部環境變化的速度遠超內部官僚決策時，組織需要的不是一份完美的分析，而是能在迷霧中指引方向的果斷行動。傳統思維問的是「誰的錯」與「再研究」；而動態思維問的是「資源如何重組」與「戰略如何卡位」。

企業的核心競爭力，在於資訊不完整、地緣政治高度不確定的情境下，仍具備快速試錯、配置資源、形塑新能力的決斷力。

以我浸淫40餘年的半導體產業戰略轉身為例，可供作為洞悉動態思維的內涵。

一、破除定律迷思：從「先進製程」跨向「先進封裝」。

過去幾十年，半導體業界將摩爾定律奉為圭臬，一味追求奈米級的物理微縮。然而，當微縮成本呈幾何倍數跳升、物理極限近在咫尺時，平庸的經營者會困在「良率瓶頸」或「設備成本太高」的解釋中。然動態思維的領導者則會思考：既然「單兵作戰」的微縮已到了瓶頸，那就靠「系統整合」來突圍。

台積電（TSMC）大舉布局CoWoS與CoPoS技術，正是看準AI時代的勝負在於系統整合。其戰略的本質不是去硬碰硬撞牆，而是尋找高牆以外的路徑。

二、 重構戰略信任：從「成本導向」轉向「全球韌性」。

過去全球分工時代，專注於極致的「成本效率」，那是承平時期的思維。但在戰爭、疫情與地緣政治重構的今天，過度集中的供應鏈反而成為國安與商譽的軟肋。具動態思維的領導者不抱怨環境，而是重塑版圖。

台積電在美國亞利桑那州的布局，不只是回應政策，更是為了建立「戰略信任」（Strategic Trust），滿足當地製造與封裝的缺口，確保在全球客戶心中不可替代的地位。

以前，業者常問「哪裡最便宜」；現在，優秀經營者必須問「哪裡最安全，最能讓客戶安心託付」。

三、 洞察需求本質：從「景氣循環」躍升「結構升級」。

記憶體產業過去總被視為看天吃飯、營運隨景氣起伏的周期性商品。若只想到「庫存壓力」或「消費電子疲軟」的解釋，就永遠擺脫不了價格戰的泥淖。而動態思維的切入點，卻是看穿現象後的「結構性轉變」。

SK海力士（SK hynix）全力投入高頻寬記憶體（HBM），正是洞察到AI運算對數據頻寬的需求是本質上的升級，而非暫時性的市場需求。這不是景氣好壞的問題，而是產業位階的提升。經營者不能沉溺於舊產品的週期，而要精準捕捉新技術、新需求引發的「典範轉移」。

我始終認為，企業真正的競爭力不在於報告書中的細節和說明有多縝密，而在於面對渾沌局勢時，能否迅速形成下一波的行動方案。

經營面對的「問題」，不是用來解釋的，是用來考驗領導人跳脫框架、展現解決能力的路障。唯有具備動態思維，才能在萬變的訊息流中，掌握新一輪的成長曲線，帶領組織跨越斷層，邁向永續。